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为国企混改蹚出“兖矿路子”

2018-07-06 09:51 来源:鲁网 大字体 小字体 扫码带走
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发展混合所有制经济,如何超越“国进民退”“国退民进”的纠结,以“国民共进”为目标,实现共赢?兖矿集团董事长李希勇表示:混改企业的本质就是国有体制,民营机制,“宜混就混,宜控就控,宜参就参。
       

  2016年,兖矿集团抢抓机遇,适时选取8家规模适中、风险可控,产品有前景,且业务处于充分竞争行业和领域的权属中小企业实施混改之路。

  两年半的时间,混改后的企业各项经济指标远超预期。目前,这8家企业已经有6家完成了混改,有3家已经在“新三板”上市,企业效益呈现翻倍增长态势,为国有企业发展混合所有制经济蹚出了一条“兖矿路子”。

  发展混合所有制经济,如何超越“国进民退”“国退民进”的纠结,以“国民共进”为目标,实现共赢?兖矿集团董事长李希勇表示:混改企业的本质就是国有体制,民营机制,“宜混就混,宜控就控,宜参就参。无论是民营还是外资,无论是境内还是境外,符合‘有共同的事业愿景与价值理念’这个前提,都有合作可能。”

  “混合”的前提是平等的话语权。兖矿集团结合股权结构变化,坚持同股同权原则,建立健全权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制企业公司治理机制,依法保护各类股东产权,让参与进来的国有资本和非国有资本有话语权,依法按章行使决策权。

  为让市场这只“无形之手”发挥作用,兖矿集团积极探索市场化选聘、契约化管理,加快建立员工择优录用、能进能出的用工模式。上海中期公司高管就是市场化选聘,他们的收入是集团派驻董事的3倍以上。

  股权激励是兖矿集团混改的又一亮点。集团鼓励对关键岗位骨干员工实施“人在股在、人退股退、循环激励”的激励制度,让管理团队、核心员工与企业连骨、连心、连肉,成为利益共同体,有效提高员工对企业长远发展的关切度以及经营管理的参与度。金通橡胶公司股权激励分配超过70%,职工收入在集团内部同类行业排名第一。

  兖矿集团实施混改后的企业实力不断壮大,也正是得益于他们突出“世界眼光+国际标准”,注重培育尊重创新、鼓励创新、激励创新、宽容失败的创新文化。新风光公司牵头起草审定变频调速器、城市轨道交通再生制动能量吸收逆变装置国家标准,引进美国GE公司技术,加快终端产品研发生产。 

  起之于“混”,赢之于“合”。正如兖矿集团总经理李伟的话所言,“混改”是一件“取长补短”的好事儿。它不仅优化了企业的财务结构、提高了机制效率、扩大了企业市场和利润外延,更重要的是充分激发了企业内生动力、活力、创造力和市场竞争力。

  优势嫁接的合作导向,使兖矿集团混改企业在合作之后很短时期内,规模和实力都有较大幅度地提升。上海中期通过引入有境内外资本背景的投资者,进一步优化股权结构、增强资本实力,风险管理子公司营业收入行业内排名前三、利润行业内排名第九。2017年6月,上海中期成功登陆全国中小企业股转系统,成为新三板挂牌公司。(本报通讯员 袁 媛 本报记者 张思凯)


责任编辑:罗燕
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